Transmission d'entreprise : avez-vous préparé vos équipes au changement de dirigeant ?
Auteur : Anne-Pascale VIRY
Une entreprise peut être prête à être vendue sans être réellement prête à fonctionner avec un nouveau dirigeant.
C'est une question que l'on ne se pose pas toujours suffisamment lorsqu'on prépare une transmission ou une reprise d'entreprise.
Les comptes ont été analysés, la valorisation discutée, les aspects juridiques et financiers étudiés. Le projet avance.
Mais qui s'est intéressé à la manière dont l'entreprise fonctionne au quotidien ? À la place qu'occupe réellement son dirigeant ? À l'autonomie des managers ? Aux habitudes de travail et aux relations entre les équipes ?
Car derrière une entreprise, il y a des femmes et des hommes qui la font fonctionner chaque jour. Et le changement de dirigeant va nécessairement modifier certains de leurs repères.
Préparer une transmission, c'est aussi anticiper ce qui va se passer dans l'entreprise avant, pendant et après la reprise.
Avant la transmission : votre entreprise peut-elle fonctionner sans vous ?
Dans de nombreuses TPE et PME, le dirigeant est au cœur du fonctionnement de l'entreprise. Il connaît les clients, maîtrise les dossiers, prend les décisions importantes et intervient dès qu'une difficulté apparaît. Il est souvent celui vers qui tout le monde se tourne.
Cette proximité est une force. Elle permet de rester au contact du terrain et de décider rapidement.Mais elle peut aussi créer une forte dépendance.
Que se passe-t-il lorsqu'il s'absente plusieurs semaines ? Les managers peuvent-ils prendre les décisions nécessaires ? Les collaborateurs connaissent-ils leurs marges de manœuvre ? Certaines informations essentielles ne sont-elles détenues que par lui ?
Ces questions peuvent sembler évidentes. Pourtant, lorsqu'on est absorbé par le quotidien, on ne mesure pas toujours à quel point le fonctionnement de son entreprise repose sur soi.
Préparer son départ, c'est aussi faire évoluer son organisation
En 2021, lors d'une conférence organisée par la CCI Bordeaux Gironde sur le capital humain dans les opérations de cession-reprise, nous insistions déjà sur ce point : le dirigeant fait lui-même partie du capital humain de son entreprise.
Lorsqu'il part, une partie de ses connaissances, de son expérience et de son rôle dans le fonctionnement collectif part avec lui.
L'enjeu est donc de préparer progressivement l'entreprise à fonctionner sans cette présence permanente.
Cela peut nécessiter de clarifier les responsabilités, de mieux partager certaines informations, de structurer les processus ou de développer l'autonomie des managers.
Il ne s'agit pas de tout réorganiser avant de vendre.
Il s'agit de regarder lucidement ce qui fonctionne bien, ce qui dépend trop fortement du dirigeant et ce qui mérite d'être consolidé.
Et cela demande parfois au cédant de faire évoluer sa propre posture. Lorsqu'on a l'habitude de décider de tout depuis des années, apprendre à déléguer réellement peut représenter un changement important.
Reprendre une entreprise, c'est aussi découvrir son fonctionnement réel
Un repreneur étudie généralement avec attention les comptes, les clients, les contrats, les perspectives de développement et les risques de l'entreprise. Mais les documents ne disent pas tout.
Un organigramme indique qui est responsable de quoi. Il ne montre pas toujours qui prend réellement les décisions, qui facilite la coopération entre les services ou vers qui les collaborateurs se tournent lorsqu'un problème survient.
De même, des procédures écrites ne garantissent pas qu'elles correspondent aux pratiques quotidiennes.
C'est souvent dans les échanges avec les collaborateurs que l'on découvre ces réalités.
Comprendre avant de vouloir transformer
Lorsqu'un nouveau dirigeant arrive, il a naturellement envie de prendre sa place, de faire avancer son projet et parfois de changer certaines habitudes.
Mais il arrive aussi dans une entreprise dont il ne connaît pas encore toute l'histoire.
Les collaborateurs, eux, savent comment elle fonctionne. Ils ont vécu les évolutions passées, connaissent les difficultés récurrentes et peuvent expliquer pourquoi certaines pratiques se sont installées.
Prendre le temps de les rencontrer et de les écouter permet de mieux comprendre ce qui mérite d'être préservé et ce qui doit évoluer. Cela permet aussi de découvrir leurs attentes.
Certains collaborateurs redoutent les changements. D'autres les espèrent. Certains sont attachés à l'ancien dirigeant, tandis que d'autres attendent une nouvelle manière de fonctionner. Il serait risqué de considérer que tout le monde vit la reprise de la même façon.
Écouter ne signifie pas retarder les décisions. C'est se donner les moyens de décider en comprenant mieux la réalité de l'entreprise.
Et c'est aussi une première manière de construire une relation de confiance.
Les managers, des acteurs essentiels de la transition
Dans une transmission d'entreprise, on parle beaucoup du cédant et du repreneur.
On parle moins des managers.
Pourtant, ils occupent une place essentielle dans cette période.
Ce sont eux qui font vivre les décisions au quotidien, accompagnent les équipes, répondent aux interrogations et maintiennent l'activité pendant que l'organisation évolue.
Mais encore faut-il qu'ils soient préparés à jouer ce rôle.
Prenons un manager qui, depuis des années, a l'habitude de demander systématiquement l'accord du dirigeant avant de prendre une décision.
Si le repreneur attend désormais de lui davantage d'autonomie, il ne suffit pas de lui annoncer qu'il dispose de nouvelles responsabilités. Il faut clarifier ce qui est attendu, définir ses marges de manœuvre et l'accompagner dans cette évolution.
Sinon, les incompréhensions peuvent rapidement apparaître.
Le dirigeant pense avoir délégué. Le manager continue d'attendre une validation. Et les collaborateurs ne savent plus toujours vers qui se tourner.
Nommer un relais managérial ne suffit pas. Encore faut-il lui permettre de prendre réellement sa place.
Cela suppose de travailler sur les responsabilités, la confiance, les pratiques de communication et parfois sur la posture du dirigeant lui-même.
Car déléguer ne dépend pas uniquement de celui qui reçoit une responsabilité. Cela dépend aussi de celui qui accepte de la confier.
Après la signature, la transition humaine continue
Pour le cédant et le repreneur, la signature marque l'aboutissement d'un long processus.
Pour les collaborateurs, elle marque souvent le début d'une nouvelle période.
Ils découvrent progressivement leur nouveau dirigeant. Ils observent sa manière de communiquer, de prendre les décisions, de réagir face aux difficultés et de travailler avec les managers.
La confiance ne se décrète pas lors d'une réunion de présentation. Elle se construit au fil des échanges et des actes.
Pendant ce temps, l'entreprise doit continuer à fonctionner. Les clients attendent le même niveau de service, les objectifs restent à atteindre et les difficultés du quotidien ne disparaissent pas parce qu'une reprise est en cours.
Le nouveau dirigeant doit donc gérer plusieurs sujets simultanément, alors même qu'il découvre encore son organisation.
Identifier les forces et les points de vigilance
C'est pourquoi il peut être utile de réaliser un diagnostic humain et managérial, avant la reprise lorsque les conditions le permettent, ou rapidement après.
L'objectif n'est pas de chercher ce qui ne va pas.
Il est d'abord de comprendre comment l'entreprise fonctionne, quelles sont ses forces et sur quoi elle peut s'appuyer pour réussir cette nouvelle étape.
Comment les équipes coopèrent-elles ? Les responsabilités sont-elles claires ? Les managers disposent-ils de l'autonomie nécessaire ? Existe-t-il des tensions qui ne s'expriment pas ouvertement ? Quels changements les collaborateurs jugent-ils prioritaires ? Ces questions permettent de dépasser les impressions pour identifier les sujets sur lesquels agir.
Certaines entreprises auront besoin de renforcer leur management. D'autres devront clarifier leur organisation, améliorer la circulation de l'information ou travailler sur la confiance et la coopération.
Il n'existe pas de réponse identique pour toutes les reprises.
Et surtout, il n'est pas nécessaire d'attendre que les difficultés apparaissent pour travailler sur le fonctionnement collectif.
Se faire accompagner ne signifie pas laisser quelqu'un d'autre diriger
Les enjeux humains et managériaux d'une reprise relèvent bien de la responsabilité du dirigeant. C'est à lui de donner le cap, de prendre les décisions et de construire la relation avec ses équipes. Mais doit-il pour autant tout porter seul ?
Lorsqu'on reprend une entreprise, on doit rapidement comprendre beaucoup de choses, arbitrer, rassurer, décider et parfois faire évoluer une organisation que l'on connaît encore peu.
Disposer d'un regard extérieur peut alors être précieux.
Quelqu'un qui prend le temps d'observer les fonctionnements, de questionner certaines évidences, d'identifier les points de vigilance et d'aider à préparer les actions à mener.
Chez Happytim, c'est précisément notre rôle.
Nous accompagnons les dirigeants dans leur réflexion et leurs décisions, tout en travaillant, lorsque c'est nécessaire, avec les managers et les équipes.
Notre approche consiste à regarder l'entreprise dans son ensemble : les interactions, les responsabilités, les pratiques de management, la communication et la manière dont les décisions se traduisent sur le terrain.
Nous ne venons pas avec une organisation toute faite à appliquer. Nous partons de ce qui existe, nous préservons ce qui fonctionne et nous aidons les personnes concernées à construire les évolutions nécessaires.
Le dirigeant reste aux commandes. Notre rôle est de l'aider à prendre du recul et à faire avancer son organisation, sans avoir à réfléchir seul à tous les enjeux humains de cette transition.
Une transmission réussie se construit aussi avec les équipes
Une transmission d'entreprise ne se réussit pas uniquement entre un cédant et un repreneur. Elle se réussit aussi avec les femmes et les hommes qui font fonctionner l'entreprise au quotidien.
Préparer le départ du dirigeant, développer l'autonomie des managers, comprendre les attentes des collaborateurs et construire une nouvelle relation de confiance demandent du temps.
Ces sujets méritent d'être anticipés, au même titre que les autres dimensions de la transmission.
Car au-delà du changement de propriétaire, l'enjeu est bien de permettre à l'entreprise de continuer à fonctionner, à évoluer et à mobiliser les personnes qui contribuent chaque jour à sa performance.
Vous préparez la transmission de votre entreprise ou vous envisagez une reprise ?
Chez Happytim, nous accompagnons les dirigeants, les managers et les équipes avant et après la reprise, pour préparer et réussir cette transition humaine et managériale.
Pour aller plus loin
En 2021, Happytim participait à une conférence organisée par la CCI Bordeaux Gironde sur le thème du capital humain dans les opérations de cession-reprise.
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